財(cái)務(wù)官應(yīng)具備的條件

財(cái)務(wù)官簡(jiǎn)稱CFO，是企業(yè)中負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面監(jiān)督與管理的高級(jí)管理人員。目前，CFO在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著越來越大的

作用，需要不斷進(jìn)行自我提升、具備各種各樣的條件，從而把各項(xiàng)工作做好。本文將具體說一下CFO應(yīng)該哪些基本條件。
 

　　一、全套報(bào)表的運(yùn)用
 

　　現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中深入分析和提出策略性建議變得越來越重要，標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表等已不能反映企業(yè)真正的經(jīng)營(yíng)狀況，一套反映企

業(yè)經(jīng)營(yíng)全貌的報(bào)表，至少應(yīng)當(dāng)包含以下這幾部分:
 

　　1.基本會(huì)計(jì)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表及逐月比較、利潤(rùn)表及損益分析、重要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況表、現(xiàn)金流量表、產(chǎn)品毛利分析表）。
 

　　2.四項(xiàng)費(fèi)用分析報(bào)表（分月分費(fèi)用中心列示，并與預(yù)算、考核、上年同期進(jìn)行對(duì)比分析）。
 

　　3.存貨&成本報(bào)表（總成本表、單位成本表、邊際貢獻(xiàn)分析，存貨周轉(zhuǎn)分析表）。
 

　　4.賬齡分析報(bào)表（應(yīng)收、應(yīng)付，分月份分地區(qū)列示）。
 

　　5.財(cái)務(wù)狀況報(bào)表（銀行信貸明細(xì)表、資金來源與運(yùn)用情況、財(cái)務(wù)比率分析表）。
 

　　6.重要往來賬情況表。

　　

　　二、具有謙遜品質(zhì)
 

　　財(cái)務(wù)管理充當(dāng)老板的“管家”，在某些方面具有特權(quán)，或者比其他部門其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點(diǎn)很容易讓人飄飄然，但卻

不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，需要多傾聽別人和別的部門的看法。

        三、對(duì)數(shù)字有高度敏感性
 

　　唯有對(duì)數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營(yíng)中的不和諧音符。
 

　　1.要很容易辨別這個(gè)數(shù)字的真?zhèn)魏透叩�，這需要財(cái)務(wù)人員接觸和了解的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)是比較多的，如預(yù)算的、考核的、往年的、上期的、行業(yè)

水平的、兄弟公司的。
 

　　2.要用常規(guī)的邏輯進(jìn)行數(shù)字驗(yàn)證判斷，正因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)的所有數(shù)字和結(jié)果都是按一定規(guī)范和程序逐級(jí)逐步核算匯總出來的，所以財(cái)務(wù)人員

很容易相信自己計(jì)算出來的數(shù)據(jù)結(jié)果，殊不知，因?yàn)樽罨�礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源是錯(cuò)誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過核算方法，結(jié)果卻往

往是不合適的，這時(shí)如果用一種一般人的常規(guī)邏輯和常理推斷往往能夠感覺到數(shù)據(jù)的可信度！
 

　　四、靈活而要有原則
 

　　CFO一方面可能面對(duì)同仁和外界的誘惑，另一方面要堅(jiān)持和遵循國(guó)家的法規(guī)制度；一方面有老板的直接壓力和無形暗示，另一方面是手下

的財(cái)務(wù)人員盯著你如何處理。
 

　　太過堅(jiān)持原則，會(huì)成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則置某些法理不顧，股東利益受損，因此需要靈活而要有原則。
 

　　對(duì)真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，如銷售業(yè)務(wù)和研發(fā)技術(shù)，要在形式和方法上彰現(xiàn)靈活技巧，但有底線不能觸及，如應(yīng)收賬款。
 

　　而在對(duì)內(nèi)部管理和費(fèi)用控制上，必須堅(jiān)持原則，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，必要時(shí)甚至犧牲效率為代價(jià)，如電話，應(yīng)酬，辦公等日常費(fèi)用控制，如物料和

固定資產(chǎn)的申購(gòu)及核銷流程。
 

　　五、注重溝通
 

　　大多數(shù)財(cái)務(wù)人員是不善于溝通的，作為CFO，必須做到有效溝通，主要包括:
 

　　1.溝通的廣泛性，僅僅是企業(yè)內(nèi)部的CEO、各個(gè)部門主管、甚至基層員工，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，CFO還有另外二個(gè)外界群體是必須廣泛聯(lián)系和

溝通的，一是董事會(huì)或者投資者，現(xiàn)代提倡的CFO雙線負(fù)責(zé)制就是把CFO對(duì)董事會(huì)的匯報(bào)、負(fù)責(zé)作為一項(xiàng)重要的職能職責(zé)。二是銀行、稅務(wù)、財(cái)

政、會(huì)計(jì)、評(píng)估、咨詢、保險(xiǎn)甚至律師行、工商局、房產(chǎn)局、新聞界等行業(yè)相關(guān)單位，這種溝通應(yīng)該是長(zhǎng)期持續(xù)的，而非有事情才進(jìn)行，因?yàn)?/p>

你不能預(yù)估什么時(shí)候發(fā)生那方面的需求。
 

　　2.溝通中最重要的原則是要用非專業(yè)的、平淡的語(yǔ)言或形象的數(shù)字、巧妙的比喻將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中專業(yè)的、深?yuàn)W的理論和術(shù)語(yǔ)表達(dá)出來！只有

聽得懂才能聽下去，只有聽下去你才又機(jī)會(huì)獲得支持，即便沒有支持理解也是非常難得的。
 

　　3.溝通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數(shù)字和事實(shí)說話是非常重要的，有時(shí)你只需列出幾組數(shù)字，結(jié)論都不用下

，因?yàn)閷?duì)方可以自己很清晰的得出。
 

　　六、走出辦公室
 

　　大多數(shù)財(cái)會(huì)人員會(huì)長(zhǎng)時(shí)間的呆在辦公室等著別人來辦理業(yè)務(wù)，這樣是不行的。財(cái)會(huì)人員需要走出辦公室，走出去能了解更多事情，能改善

呆滯業(yè)務(wù)的流程，萌發(fā)更多的創(chuàng)意。當(dāng)然，走出去不僅僅只是走進(jìn)企業(yè)的車間、工廠、基層，還需要走訪供應(yīng)商，走訪銷售客戶，走訪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手和兄弟公司。只有走出辦公室了解更多，財(cái)會(huì)人員才能在內(nèi)部的目標(biāo)管理和過程控制上具有發(fā)言權(quán)。
 

　　七、學(xué)會(huì)對(duì)CEO說不
 

　　有時(shí)CEO的某些決定是不對(duì)的，財(cái)會(huì)人員要學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)南駽EO說不。當(dāng)CEO實(shí)施改革而不斷增加人員編制時(shí)（增人是最大的成本增加項(xiàng)）；

當(dāng)CEO樂觀推進(jìn)業(yè)務(wù)而費(fèi)用直線增加時(shí)�。ㄊЭ夭攀琴M(fèi)用增加的根本原因）；當(dāng)CEO搶占市場(chǎng)份額快速提升銷量而放棄單位盈利能力時(shí)（負(fù)盈利

能力導(dǎo)致銷售數(shù)量越多虧損越大）；當(dāng)CEO前后言行不一致導(dǎo)致本來規(guī)范的管理制度和秩序混亂時(shí)（非業(yè)務(wù)方面而在管理機(jī)制上過多的朝令夕

改）；當(dāng)CEO個(gè)人欲望膨脹并開始實(shí)施時(shí)�。ㄟ^分的公私不分，公款私用，徇私舞弊），都要學(xué)會(huì)對(duì)CEO說不。
 

　　八、同時(shí)擔(dān)任公司CIO的角色
 

　　許多公司不會(huì)同時(shí)設(shè)置CIO和CFO，尤其是CIO，許多公司的信息化工作就是從財(cái)會(huì)這里開始的，首席信息官的含義不止于架構(gòu)信息傳遞的

渠道，更重要的是要傳遞有效的信息，要提供比較全面而有細(xì)致的數(shù)字，要能夠更多可資比較的數(shù)據(jù)信息，要能夠及時(shí)快捷的提出建議供老板

決策，信息化是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。
 

　　九、管理規(guī)范要有所創(chuàng)新
 

　　普通的會(huì)計(jì)人員應(yīng)該是一個(gè)不折不扣的會(huì)計(jì)制度和單位制度的執(zhí)行者，但CFO不然，他決不能僅僅局限在會(huì)計(jì)法的范疇和單位制度的框架

下展開工作。換句話說，會(huì)計(jì)制度的改革和會(huì)計(jì)理論的更新必須依賴于會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作者的實(shí)踐和創(chuàng)新，CFO是擔(dān)當(dāng)這一角色的最佳人選，他們

比會(huì)計(jì)師事務(wù)所的同行們更有條件進(jìn)行創(chuàng)新。
 

　　十、不要替代CEO的角色
 

　　CFO應(yīng)該是一個(gè)很棒的執(zhí)行者、監(jiān)督者、控制者，但絕對(duì)不能承擔(dān)CEO決策者、協(xié)調(diào)者、凝聚者的角色。管理境界有三重，第一重是任何事

務(wù)和決定均要以其唯馬首是瞻的核心人，第二重是若即若離、既授權(quán)而又不失控的邊緣人，第三重是基本置身事外，冷眼旁觀，更關(guān)注發(fā)展和

未來的局外人。CFO的角色定位是第二重，如果為第一重，則不稱職，如果為第三重，則又過分虛化。CFO這個(gè)位置要求的穩(wěn)定忠誠(chéng)品格使得這

個(gè)人應(yīng)該成為CEO的追隨者。

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